Notre raison d’être (créer des liens entre les gens, les idées et les éléments pour réinventer le progrès), lancée en début d’année, s’est révélée plus d’actualité que jamais. Les autorités ont reconnu que nos opérations étaient essentielles. Nous nous sommes aussi réinventés en produisant pour la première fois des gels désinfectants, des masques de protection réutilisables et des lubrifiants pour les respirateurs qui traitent les patients malades du coronavirus.

Je ne voudrais pas revenir à la “normale pré-Covid-19”. Il faudra mettre la sécurité, la santé, la biodiversité et le climat au sommet de tous les agendas. Solvay One Planet, notre programme de développement durable, nous permettra de le faire concrètement. Nous avons plus de 10.000 salariés connectés depuis chez eux tous les jours. Il faudra adopter de nouvelles manières de travailler (outils digitaux, télétravail, webconférence). Enfin, nos employés se sont massivement mobilisés pour s'aider les uns et les autres, et les communautés autour de nous : hôpitaux, institutions, autorités et clients. Cette crise a mis en exergue le pouvoir de la solidarité, à l'échelle d’une société, d’un pays, voire même de l'humanité.

Je tire de multiples leçons de cette crise. Au niveau personnel, c’est une leçon de la nécessité de la solidarité, du don et de l’attention à l’autre, de l’altruisme, un rappel des fondements de l’humanisme. Je comprends d’ailleurs mieux ce que nos aïeux ont traversé pendant les guerres. Je n’espère donc pas un retour en arrière car je veux véritablement me consacrer désormais à l’essentiel C’est un enseignement qui porte aussi sur la précarité du temps et de la fragilité de la vie. Je suis certain que cette crise va nous forcer à clarifier nos choix de vie en évitant de repousser l’abstention dont l’immédiateté donnait l’excuse. Le futur s’est rapproché. Ce sera, pour de nombreuses personnes, un “coming out” des choix de vie professionnelle, sentimentale, familiale, de passions... Tout sera bouleversé.

Ma résolution principale est de dépouiller ma vie du superflu et de me concentrer sur quatre objectifs : un engagement familial plus important, un dévouement sans faille à la gestion de la banque que je dirige. Pour mes enseignements universitaires, les oxygéner de manière à faire de mes étudiants des observateurs différents des matières que j’enseigne. Enfin, m’engager en tant que citoyen à la construction d’une vision socio-politique humaniste.

Du confinement, j’ai redécouvert la valeur et la force du terme “ensemble”. Du fait de la distance, les collaborations que nous avons menées ces dernières semaines au sein de Sibelga et avec mes collègues de Fluvius, Ores et Resa, ont fait place nette à l’entraide, l’écoute et la co-construction. En dépit des circonstances – grâce à elles ?- seuls l’intérêt de l’entreprise, l’urgence et la justesse de nos décisions et la volonté de poursuivre les activités essentielles de Sibelga pour l’ensemble des Bruxellois ont guidé nos discussions. Un peu à la manière d’un team building au cours duquel nous découvrons l’immense qualité des différentes personnalités avec lesquelles nous œuvrons quotidiennement, le confinement a permis de mêler l’intime de chacun aux objectifs professionnels que nous partageons tous. Les fortes personnalités ont trouvé à s’exprimer véritablement dans l’intérêt de l’entreprise.

Au terme du confinement, je trouverai le temps et l’espace pour renforcer les liens interpersonnels au sein des équipes de Sibelga, très impressionnantes par leur professionnalisme, et avec mes collègues du secteur. De cette expérience, je sors intimement convaincue que ces liens peuvent grandement renforcer les collaborations dans l’entreprise et son évolution, au service de tous les Bruxellois.

La crise que nous traversons nous force tous à faire le tri entre ce qui est essentiel et le reste. Que ce soit à un niveau individuel, en famille ou en tant que dirigeant d’entreprise. Il y a un dénominateur commun à ces arbitrages décisifs : l’humain, qui prime avant tout. A titre privé, nos habitudes et notre mode de vie sont remis en cause pour faire la part belle aux interactions sociales de qualité. La technologie redevient un moyen, pas un but en soi. En entreprise, il est attendu de nous que nous mettions la barre plus haut. L’équilibre entre profit économique et finalité sociétale est plus important que jamais. Pour ce faire, ce sont les clients, employés et citoyens qui guident toutes nos décisions et nous nous devons de les traiter avec respect et bienveillance.

Nous sommes résolus à maintenir notre ambitieux plan d’investissements. Du fait de notre taille et des services essentiels que nous fournissons, ce n’est pas envisageable de remettre à plus tard nos investissements. Ils doivent également nous permettre d’assurer notre résilience future. Nous devons nous adapter stratégiquement pour disposer d’une base solide pour faire face à l’imprévisible et affronter les prochaines crises.

Nous avions beaucoup investi dans la digitalisation, ce qui nous a permis de placer 97 % du personnel en télétravail en un seul jour. Nous avons énormément avancé dans la signature digitale des documents, alors qu’auparavant des signataires parcouraient le bâtiment. Nous avions également beaucoup investi dans la polyvalence, dans les compétences, ce qui nous a permis de transférer des membres du personnel vers d’autres services qui avaient besoin de renfort pour faire face à une augmentation de dossiers. Le personnel a été très réactif et s’est montré très dévoué.

Nous allons continuer à investir dans la digitalisation. Il y a des dossiers qui ne sont toujours pas digitalisés, ce qui a demandé un effort logistique pour qu’ils soient acheminés par coursier au domicile de membres du personnel. En ce qui concerne le télétravail, nous n’allons a priori pas changer le système actuel qui prévoit un maximum de deux jours de télétravail par semaine. Nous allons de toute façon voir combien de personnes peuvent venir travailler en toute sécurité dans nos bâtiments à Bruxelles et nous adapter en conséquence.

En tant que nouveau CEO de bpost, j’ai été directement plongé dans une crise imprévisible et sans précédent. A l’heure où je pensais prendre le temps d’apprendre à connaître l’entreprise et ses milliers de collaborateurs, j’ai dû, avec le comité de direction, prendre des mesures fortes et indispensables pour protéger au maximum nos travailleurs tout en continuant à assurer un service reconnu par tous comme essentiel en cette période de crise.

La première leçon que m’aura rappelée cette crise, c’est que seul, sans l’implication, la confiance et le soutien de tous ses collaborateurs, un CEO ne peut rien. Chaque collaborateur de bpost a son rôle à jouer et une place importante dans la gestion quotidienne de cette crise. Le respect que j’ai pour les milliers de collaborateurs de bpost s’en est retrouvé dupliqué ces dernières semaines.

Ma résolution est de maintenir les liens étroits qui se sont noués entre tous les échelons et de continuer à développer le rôle social essentiel que joue bpost auprès des citoyens.

On m’avait dit que bpost est une grande famille. Je peux aujourd’hui le confirmer. Et cette famille, demain, je la souhaite toujours plus soudée et plus proche de tous les Belges.

De cette crise; il apparaît que cultiver des valeurs communes est l’outil de résilience le plus puissant. Nous sortirons de cette épreuve encore plus soudés. Depuis toujours, chez Nestlé Belgique, nous entretenons un climat de confiance et partageons des valeurs communes fortes, tout en offrant une grande autonomie à nos collaborateurs. Et cette philosophie a démontré toute son efficacité depuis le début de la pandémie. Le dialogue et la communication constantes avec et entre nos équipes ont permis de réagir rapidement à la situation, de lancer de nouveaux projets audacieux et de créer encore plus de proximité entre les collaborateurs. Cette situation inédite nous rendra assurément plus forts en tant qu’entreprise.

Ma résolution d’après-crise est d'agir comme catalyseurs d’une approche digitale qui profite aux citoyens. Ces dernières semaines, nous avons vu fleurir de nombreuses initiatives de petits commerçants bien déterminés à continuer à livrer leurs produits à leurs fidèles clients, à travers des moyens ingénieux et souvent basés sur la confiance. Nous voulons proposer de fédérer nos forces et nos expériences respectives afin de développer un e-commerce local et limiter également l’impact environnemental lié aux livraisons.

Cette crise sanitaire a rappelé ô combien notre monde est fragile. Au-delà, elle démontre que le potentiel du commerce électronique est surestimé. Il a certainement son importance et son utilité mais ne peut pas maintenir seul l’activité économique. Une crise comme celle-ci nous rappelle que les consommateurs ont besoin de contacts chaleureux et de conseils. Même si aujourd’hui la Loterie nationale réalise environ 30% de ventes en moins, c’est son produit historique, le lotto qui résiste le mieux. Il y a en ce moment beaucoup de débats sur notre modèle de société et sur les conséquences de la crise sanitaire sur celui-ci. Je vais tout mettre en œuvre avec les 420 employés de la maison pour pouvoir maintenir à long terme le soutien financier que nous apportons à nos bonnes causes, aux organisations que nous supportons. Ils auront grand besoin de ce soutien une fois que cette crise sanitaire sera derrière nous. Plus que jamais, cette crise montre que la solidarité et le lien social sont importantes pour le vivre ensemble. Ces deux éléments sont déterminants dans l’existence de la Loterie Nationale. C’est notre ADN et notre raison d’être.

La principale leçon que je retire de cette crise est l’incroyable élan de solidarité des équipes et des franchisés. Ils sont restés sur le pont pour faire tourner l’entreprise et venir en aide aux propriétaires d’animaux. Ce mouvement a entraîné, par souci d’efficacité sur le terrain, une simplification des processus. A titre d’exemple, un “e-store”, une plateforme digitale offrant des produits de première nécessité, a été créé en deux semaines. On va de l’avant ensemble. Rapide, simple et agile : la crise a aussi démontré qu’on peut faire mieux avec moins de moyens, tout en responsabilisant davantage les équipes et en améliorant la qualité des relations. Retour à l’essentiel !

L’enjeu sera de maintenir cette simplification, de ne pas retomber dans la complexification de n’importe quel processus. La culture d’entreprise a changé. Durant cette crise, les équipes se sont affranchies, elles sont devenues plus autonomes, plus responsables tout en étant beaucoup plus zen, plus tolérantes les unes vis-à-vis des autres. Le télétravail joué un rôle majeur dans l’émergence de ce climat de travail productif et serein. Nous allons voir avec le personnel, comment faire évoluer cet esprit au sein de l’entreprise après la crise.

La principale leçon que je tire est que rien n'est figé et qu'il est vital de pouvoir s'adapter à toute situation extrêmement rapidement. Mais aussi que le télétravail fonctionne bien, que les équipes sont tout à fait capables de travailler sous pression, que les actionnaires et administrateurs peuvent apporter des aides différentes qu'en temps normal, que le gouvernement est en mesure d'apporter des aides rapides et essentielles, et qu'il faut impérativement se montrer empathiques et solidaires.

Après cette crise, nous allons instaurer le télétravail partiel sur le long terme. Cette crise nous a montré que le travail à distance, même total, fonctionne. Notre équipe est productive, réactive et reste malgré tout motivée, ce qui, selon moi, est le plus difficile à assurer. Aussi, je pense qu'un jour de travail à domicile par semaine peut être bénéfique pour les collaborateurs, mais aussi pour l'environnement, et je n'y vois aucun point négatif. Nous allons donc prolonger le télétravail tant qu'il sera préconisé par le gouvernement, puis réorganiser la vie de l'entreprise en y incluant ce concept pour chaque collaborateur.

Cette crise révélera que certains métiers "non-visibles" comme ceux exercés par Veolia sont essentiels au bon fonctionnement de la collectivité (assainissement de l'eau ou services énergétiques aux hôpitaux par exemple) et que nous pouvons être fiers de nos collaborateurs, véritables héros de l'ombre, qui ont répondus présent par leur engagements tous les jours sur les sites qui ne pouvaient pas s'arrêter de fonctionner.

Après cette crise, à titre professionnel je me rappellerais tous les jours que la santé, la protection et l'engagement de nos collaborateurs sont primordiaux pour le bon fonctionnement d'une entreprise. C'est grâce au respect et à la reconnaissance du travail des femmes et des hommes, à la mise en place de règles qui leur permettent de travailler en sécurité combinée à la nécessité de veiller à la bonne application de celles-ci que notre entreprise est résiliente et qu'elle peut envisager le futur de nos activités avec optimisme.

Dans ce contexte de pandémie, les équipes de Danone en Belgique ont dès le début fait preuve d'un dévouement exceptionnel afin de mettre tout en œuvre pour que l’approvisionnement de nos produits se déroule au mieux et qu’ils restent disponibles dans les magasins. Je tiens d’ailleurs à remercier ces "food heroes" pour leurs efforts continus tout en s’adaptant aux mesures de sécurité spécifiques.

Cette crise mondiale nous a amené à prendre des engagements économiques et sociaux importants dans le monde entier et en Belgique, dans le but d’assurer la sécurité de nos employés et de leurs familles, de préserver nos installations et ressources de travail et de soutenir notre écosystème local. Tout d’abord, il est essentiel d’assurer la sécurité de nos employés à travers le monde. Ensuite, assurer un approvisionnement alimentaire continu pour la population en cherchant des solutions flexibles et fournir des solutions et des initiatives concrètes et locales en réponse à cette crise, par exemple en soutenant le personnel des soins de santé en leur offrant des repas sains.

Jamais notre vision "One Planet.One Health" n'a été aussi pertinente. Cette vision part du principe que nous avons tous une seule santé et une seule planète en commun et que les deux sont étroitement interconnectés. La pandémie actuelle a renforcé aux yeux de nombreux citoyens l’importance de notre santé, de l’alimentation et du respect de notre planète. Nous allons donc accélérer la concrétisation de notre vision et également mettre en œuvre des plans qui tiennent compte des changements dans les attentes et les habitudes des consommateurs et de la société durant cette crise. Parmi nos résolutions citons le lancement d’alternatives végétales à côté de notre large gamme de produits laitiers frais et l’accélération de notre transition vers des emballages circulaires, en particulier recyclables.

La principale leçon que cette crise m’aura apprise est que, dans ce monde qui est de plus en plus globalisé, où nous sommes en tant qu’entreprise énormément dépendante de l’extérieur, il est indispensable de se réinventer de façon continue et de faire preuve de versatilité. Je suis convaincu que l’innovation, qu’elle soit technologique ou non, est une réponse-clé à ces défis.

Une fois la crise passée, Spentys fera en sorte de diversifier sa gamme de produits et de services. Ils seront moins dépendants d’interactions directes, physiques et avec des tarifications mensuelles récurrentes. Ils permettront d’assurer un revenu continu en cas de reproduction de ce genre de crise. Et donc de préserver une plus grande stabilité pour les activités et le personnel de l’entreprise.

La principale leçon que je retire de cette crise est assurément la nécessité pour les entreprises wallonnes de revoir leurs chaînes d’approvisionnement. On a pu remarquer que beaucoup trop d’entreprises occidentales étaient ultra-dépendantes de fournisseurs chinois. Ce n’est pas sain. D’où la nécessité de diversifier ses fournisseurs et de constituer des stocks stratégiques. Cette diversification sera indispensable à côté bien sûr de la "relocalisation" des industries en Europe, même si la mondialisation ne s’arrêtera pas, car elle est porteuse de création de valeurs, d’innovation.

Ma résolution d’après crise est de mener à bien les Etats généraux de l’Awex. Le Covid-19 a clairement accéléré notre processus de réinvention. Il nous a poussés, au-delà des mesures d’urgence, à redéfinir notre stratégie et celle des entreprises pour le rebond : comment soutenir le processus de développement de filières stratégiques ? De réindustrialisation ? Comment accompagner les entreprises dans la gestion de leur chaîne d’approvisionnement ? Comment trouver des formules alternatives aux déplacements pour entretenir la force commerciale de nos entreprises ?

En interne, nous avons dû, dans l’urgence, comme tout le monde, mettre en place de nouvelles procédures de validation, de workflow, induites par le télétravail généralisé. Il est clair que la digitalisation de notre travail, qui prenait déjà de plus en plus de place, va connaître un saut quantique.

Cette crise nous a fait prendre conscience que nous avons tous une capacité d’adaptation innée. Loin d’être synonyme d’arrêt de collaboration avec nos consommateurs.trices et nos partenaires, la fermeture des magasins et des salons a encouragé la créativité de nos collaborateurs et a renforcé le relationnel avec nos clients. De nombreuses formations virtuelles ont ainsi été développées et mises à disposition des coiffeurs. Nos marques ont aussi créé des tutoriaux très ludiques, afin d’apprendre aux femmes comment perfectionner leurs gestes de soin. Tout ceci grâce à la formidable agilité de nos collaborateurs.

Cette crise a un impact significatif sur la consommation de produits de soin et de beauté. Les produits de coloration à domicile par exemple ont surperformés, entrainant une forte demande de conseils et la création d’une HotLine dédiée. Tout ceci conforte notre positionnement en tant que BeautyTech company, avec le développement de l’e-commerce et l’intégration de IA pour des conseils personnalisés et des essais virtuels. A garder absolument ? Cet esprit innovant et entrepreneur que nous avons spontanément activé ces dernières semaines. L’esprit d’équipe, la coopération et la créativité sont clairement compatibles avec le travail à distance.

La première leçon que je tire est une observation. J'ai noté la forte résilience et l'incroyable adaptabilité de nos employés et de nos clients face à une crise sans précédent en temps de paix. Nos collaborateurs sont parvenus à réinventer leur façon de travailler. Notre expérience du télétravail nous a certainement aidés, de même que les outils digitaux dont nous disposons. La seconde leçon, c’est l'importance d'avoir une culture d'entreprise forte pour réagir aux crises, avec la nécessité de travailler en équipe, tout en démontrant la valeur de chacun. La troisième est une leçon de leadership et de solidarité. Le leadership nous a permis de prendre rapidement des mesures afin d'assurer la santé et la sécurité de nos collaborateurs. Solidarité, en participant au plan du Groupe de soutien d'urgence de 50 millions d'euros répartis dans 30 pays et à destination des hôpitaux et des populations les plus fragiles. Enfin, la dernière leçon, est que, si le confinement est une contrainte, elle est aussi une opportunité. Nous avons renforcé le sens de notre entreprise, en servant encore mieux nos clients et en soutenant plus fortement l'économie réelle.

Cette crise est forte et aura un impact sur le comportement de nos collaborateurs et de nos clients. Outre l'aide financière que nous devrons apporter aux particuliers et aux entreprises, nous avons l'ambition de déployer plus encore notre engagement à poursuivre les 17 objectifs de développement durable.

Le confinement nous fait plus que jamais réaliser à quel point un logement de qualité est important. Un logement chaleureux dans un quartier agréable à vivre soit, un quartier d’une densité raisonnable, avec de la verdure, des commerces de proximité, une harmonie architecturale, une identité, et surtout des voisins qui sont là pour s’entraider. On ne peut plus nier les limites d’une globalisation à outrance. Il s’agira de trouver un meilleur équilibre entre d’une part le respect pour le local et d’autre part une économie globale performante et des institutions supranationales renforcées.

Nous avons toujours préconisé la prudence financière et le long terme car des crises peuvent arriver. Je crois que cette crise en est la preuve et qu’elle fera comprendre à toute une génération le danger de maximiser le rendement financier d’une entreprise en mettant un levier avec beaucoup de dette. Quant à la résolution professionnelle elle est de poursuivre notre digitalisation. Nous avons déjà mis en place des outils digitaux et investi dans des start-ups belges du secteur du développement immobilier . Cette crise a démontré qu’il y a moyen de faire encore beaucoup plus, plus rapidement.

Si nous sommes habitués à disposer de différentes stratégies sur base de scénarios potentiels, cette crise nous met face à une situation totalement imprévue, tant par son envergure que par sa probable longévité. A l’avenir, chaque entreprise devra intégrer ce scénario de pandémie mondiale dans son risk management, avec les leviers financiers et structurels à mettre en œuvre le cas échéant. Cette crise nous amène à repenser notre mode de fonctionnement interne et à accélérer la digitalisation : autonomie et télétravail, outils technologiques, adaptation du management des équipes,… Nous avons déjà mis en place un plan de formation pour accompagner nos managers durant cette crise, qui fait forcément naître inquiétudes et remises en question au sein des équipes, et nous préparons la reprise du travail dans ce sens, tant sur le plan de l’accompagnement individuel que des nouvelles méthodes de travail.

La leçon majeure à tirer de la crise est d’être prêt à tout et en tout temps mais aussi (et surtout) d’avoir la volonté de prendre rapidement des décisions pouvant avoir un impact majeur et immédiat sur le mode de fonctionnement de l’organisation. Fin février, j'étais à Madrid pour une réunion entre superviseurs de tous les continents. Le caractère très strict des mesures de prévention sanitaires mises en place en raison du caractère cosmopolite des participants m’a interpellé. Avant même mon retour à Bruxelles, j'ai pris toutes les mesures qui me semblaient utiles pour la FSMA, entre autres en supprimant les déplacements à l’étranger, en organisant les réunions par téléconférence. Je crois que cette attitude proactive et cette capacité de réaction rapide ont été appréciées par nos collaborateurs. Puisque nous devrons apprendre à vivre avec ce virus nous devrons être prêts à adapter à tout moment notre mode de fonctionnement pour pouvoir faire face au pire des scénarios. Notre volonté d’être flexibles, créatifs et d’essayer d’être utiles à la défense de l’intérêt général, nous ont incités, dès le début de la crise, à vouloir aller au-delà de la seule continuité de l’exercice de nos fonctions de contrôle, par exemple en en lançant un call center pour répondre à des questions liées à la crise.

Je retiens deux choses de cette crise : fragilité et résilience. La fragilité de nos certitudes, c’est une leçon d’humilité,’dabord. La fragilité de nos libertés fondamentales, prises pour acquises. La fragilité de l’équilibre de nos activités économiques. La fragilité de l’être humain… C’est un truisme, sans doute, mais le tourbillon de la vie nous en a fait collectivement perdre conscience. Mais c’est ensuite, et surtout, la confirmation de notre extraordinaire capacité de résilience. La faculté de nous adapter, de modifier nos comportements, notre force de réaction, notre volonté… Et notre humour,inépuisable source de résilience ! Cela a été parfois cacophonique dans la prise de décision ou perfectible dans l’exécution mais ce que je ressens et je retiens, c’est cela. Notre remarquable adaptabilité. A titre prospectif, c’est certainement une source d’inspiration et de confiance pour les choix politiques majeurs à venir.

Je suis pour le moment entièrement mangé par l’action, la réflexion et la préparation de sortie du confinement. Il est trop tôt pour définir des résolutions. Elles suivront plus tard.

Nous le savions déjà avant, mais cette crise sans précédent l’a encore confirmé. Il est essentiel d'avoir une santé financière très saine pour pouvoir affronter plus ou moins sereinement une crise d'une telle ampleur. Vers la fin du second semestre 2019, nous avions lancé notre plan de restructuration "Reboot" visant à renouer avec la profitabilité et de travailler structurellement sur nos coûts. Aujourd'hui, avec une situation financière davantage affaiblie en raison de la crise du coronavirus, nous sommes obligés d'accélérer notre plan et de renforcer des mesures car nous n'avons plus le luxe de prendre trois ans pour effectuer les changements qui s’imposent. A l’avenir, nous allons encore plus rapidement prendre des mesures au cas où une pandémie connaîtrait ses débuts,même loin de la Belgique.

L’aérien est un des secteurs qui est souvent touché en premier par une crise. L’actuelle crise n’est pas une exception,avec la différence que le monde entier est touché et donc aussi l’ensemble des marchés que nous desservons, ce qui a eu un impact encore plus important que toute crise auparavant. Il est dès lors essentiel d’avoir à l’avenir des reins assez solides pour contrer tous les vents contraires,d’avoir à tout moment une structure de coûts compétitive et une profitabilité structurelle.

La sagesse demande que nous nous rendions compte qu'il est bien trop tôt pour tirer des leçons, même sur le plan économique. L'enjeu actuel est de déterminer les conditions dans lesquelles l'activité économique pourrait être relancée, en respectant les contraintes sanitaires. Il s'agit en fait de gérer le court terme en préparant le long terme.Nous avons terminé en trois jours l'implémentation d'une informatique de communication dont nous avions imaginé l'implémentation graduelle en six mois.

C'est au cœur de cette crise que j'ai pu confirmer ce que j'affirmais depuis toujours : l'atout principal de la société, ce sont ses collaborateurs. La leçon à tirer, est qu'une gestion n'attend pas la crise pour être décidée, mise en œuvre. C'est la crise qui révèle les caractéristiques de la gestion.

Je me répète, il est bien trop tôt pour tirer des leçons mais j'en sortirai plus convaincu encore des axes choisis, qui sont résolument centrés sur l'humain, la durabilité et l'Europe. Je ne pense pas qu'une majorité de CEO sortiront de cette période de confinement en proclamant que le télétravail est une bonne chose. Je ne suis certainement pas de ceux là !

Cette crise confirme le rôle essentiel du personnel au sein de nos entreprises et le fait que, tous ensemble, nous faisons tourner l'économie. Aider les entreprises à gérer et à aider leur personnel, c'est avant tout ce qui motive Securex. Nos collaborateurs font aussi plus que jamais la différence : ils se soutiennent mutuellement afin d'aider nos clients à maintenir leurs entreprises à flot en ces temps difficiles. En tant que CEO, je réalise encore davantage l'importance de (re)connaître et de développer cette force au sein de notre entreprise.

Nous allons continuer à renforcer notre propre politique RH, qui repose sur la résilience, la flexibilité et la polyvalence de nos collaborateurs. Ces derniers réalisent en ce moment un tour de force dans des circonstances difficiles et leur attitude flexible et solidaire dépasse leurs responsabilités de base. Parallèlement, je compte davantage étendre nos processus numériques, afin d'encore plus mettre en avant les compétences exceptionnelles de mes collaborateurs auprès de nos clients.

Notre mission, qui est de "donner à chaque individu et chaque organisation les moyens de réaliser ses ambitions", prend tout son sens et a même pris une ampleur,une consistance plus grande que jamais. Je suis extrêmement fier que notre organisation belge ait pu apporter sa pierre à l'édifice en ces temps difficiles. Nous avons mis en place plusieurs initiatives pour accompagner au mieux les entreprises, administrations, services publics et écoles dans le déploiement de solutions visant à assurer une continuité de leurs activités via le télétravail. Un bon exemple est le déploiement d'un service d'assistants virtuels dans plusieurs hôpitaux belge,s aidant ainsi les médecins à dépister rapidement les infections et à proposer des traitements adaptés, ou les 570.000 étudiants qui suivent des cours à distance avec nos technologies.

Après cette crise, il sera encore plus important de travailler à l'accélération de notre propre transformation digitale et d'aider d'autres à faire de même. Nous devons être prêts à changer notre façon de travailler et à être plus résilient dans notre façons d'opérer. La résilience va devenir clé. Il s'agit de devenir résilient face au Covid-19, demain, ce sera face à une cyberattaque de grande échelle. Sans oublier le défis climatique, autre sujet ou les technologies modernes peuvent apporter des solutions.

Cette technologie numérique nous a permis de continuer à connecter les gens. Si cette crise du corona s'était produite il y a 15 ans, nous n'aurions même pas pu demander aux gens de travailler à domicile. Toute activité économique aurait cessé et nous aurions regretté beaucoup plus de décès. J'ai aussi appris que nous devons réapprendre à lâcher prise et à faire confiance : vous pouvez ou devez tout décider vous-même,en faisant confiance à vos employés et collègues. Nous avons inventé et mis en œuvre de nouveaux services et produits très rapidement et de manière indépendante qui devraient permettre à nos clients de rester connectés.

Nous étions déjà dans un processus de changement pour rendre toute l'entreprise agile mais j'ai fait l'expérience que cela est également possible sans avoir à rester assis au bureau toute la journée. La numérisation nous permet de travailler plus efficacement et nous devons en tirer pleinement parti.Les RH étudient déjà la manière dont nous devrions nous organiser à l'avenir. Je ne dis pas que tout le monde sera obligé de travailler à domicile après la crise, mais que nous devons chercher des moyens de combiner le travail à domicile et au bureau.

Ce qu’on vit, c’est comme une guerre, un tsunami, une météorite,quelque chose qu’on ne peut pas contrôler. Cela ne fait que renforcer ce que j’ai dit pendant des années : rien n’est acquis dans la vie. C’est la principale leçon que je tire de la crise. Notre société est un monstre de fer aux pieds d’argile, qui sont coupés en ce moment. En amour, en amitié, dans le business, rien n’est acquis. On ne tient pas à grand chose. J’ai aussi dû apprendre la patience et prendre du recul. Je me suis fortement recentré sur ma famille. Puis je me suis remis en selle, en faisant des essais avec des produits locaux. J’ai envie de rester en mouvement. C’est très important.

Ce qui ressort le plus pour moi c’est que j’ai toujours eu la tête dans le guidon. Depuis 5 ans, je bosse comme un fou furieux. Mais pourquoi au fond ? La première résolution, ce sera donc de reprendre le temps et d’apprendre à dire non, à trier pour garder du temps pour moi, à essayer d’être moins angoissé, moins perfectionniste. De prendre un peu de recul et faire plus confiance aux gens qui m’entourent.

De cette crise, je retiens que la vie est fragile et l’équilibre aussi. Que la consommation à outrance et l’hégémonie des multinationales ont complètement perverti notre système politique, économique et, par ricochet, notre manière de vivre.

Avec cette crise, il y a une prise de conscience que les métiers essentiels sont les plus mal payés, qu’il est vital de changer nos priorités, de se définir autrement. Que le gouvernement doit regagner notre confiance et prendre des vraies mesures en matière d’écologie. Le monde ne tourne plus rond. Mais je pense que les gens sont de plus en plus informés et dégoûtés de la production de masse, de l’élevage intensif… Chacun doit faire sa part, si modeste soit-elle, avec ses qualifications, ses armes… Moi, je suis là, avec mes mains, mon savoir-faire, mes choix de producteurs et de produits… Avec une cuisine qui demande du temps et de la patience.

Une des grandes leçons a été la capacité de certaines entreprises et des gens à réagir de manière très rapide à une situation très grave et d’une extrême urgence. Nos plans de business continuity définis pour des situations de crise ont été complètement chamboulés. La rapidité d’adaptation et d’exécution a été phénoménale. En moins d’une semaine, plus de 80% du staff travaillait de façon productive de la maison, grâce à l’incroyable volonté d'entraide entre les équipes. Cette crise a été un véritable "stress test" de notre capacité à travailler ensemble et nous l’avons réussi. Je retiendrai aussi que l’impact d’un confinement prolongé sur l’état émotionnel des collaborateurs et la qualité des relations humaines m’inquiète plus que sur l’activité économique de la banque qui a été d’une énorme résilience.

Le travail à la maison n’a pas impacté notre productivité à la baisse. Nous comptons donc offrir plus de flexibilité en matière de télétravail. Il est évident que nous allons devoir réévaluer nos plans de business continuity car avons pris conscience d'être bien plus agiles et flexibles que nous aurions pu le penser. Enfin, les banques en Europe, dont le rôle va être essentiel pour la relance économique, ont aujourd’hui une opportunité unique d’annuler leur dette morale contractée suite à la crise de 2008.

Alors que nous commençons à entrevoir l’après-confinement, Cushman & Wakefield profite de son réseau mondial afin de tirer des enseignements des pays en avance sur la gestion de la crise (et de l’après-crise), notamment de la Chine. Nous développons de nouveaux outils pour aider nos clients à rebondir plus rapidement et le plus durablement possible.

Les mesures de distanciation sociale perdureront au-delà du confinement, y compris sur le lieu de travail. Afin de permettre aux entreprises de redémarrer leurs activités, nous avons donc développé une nouvelle initiative, appelée “6 Feet Office”. Nous visons à rendre l’environnement de travail plus sûr grâce à des lignes de conduite et des règles claires, tout en maintenant systématiquement la distanciation social de 1,5m nécessaire entre deux personnes afin d’éviter les risques de propagation. Une nouvelle signalétique, des circulations parfaitement définies, des marquages au sol, un nouveau code de conduite pour les espaces de réunions sont quelques exemples d’éléments qui constituent cette démarche, avec la délivrance d’un certificat “Virus-Safe Working Environment” à la clé.

La principale leçon que je tire de cette crise est que nous sommes capables de nous passer de beaucoup de choses matérielles et que le plus difficile est d’être privé du contact humain.Cela me conforte dans mon mode de vie.

Mis à part une inévitable adaptation à un pays en crise économique, je ne vais pas changer grand-chose à mon mode de vie. Persuadé depuis toujours que la mondialisation n’est pas une solution et que protéger la planète est notre devoir, j’évite les déplacements, je ne prends l’avion qu’extrêmement rarement. Dans ma vie comme dans ma boulangerie, je refuse les pesticides et les engrais chimiques. Je travaille des produits de proximité, j’agis pour n’utiliser qu’un minimum d’emballages si possible compostables ou réutilisables. Chez nous le respect de l’homme et de la planète est et restera prioritaire.

Cette crise, aussi dure soit-elle, réveille les consciences. Elle met l’humanité face à ses responsabilités, de l’ordre dans la hiérarchie de ses valeurs. Elle rappelle à l’Homme, à l’économie et au politique quelles sont leur juste place au sein de l’environnement. Elle réaffirme la primauté des lois de la nature sur celles de la finance et du "tout au marché". Cette crise a remis en question les fondements du système économique et financier dominant, basé sur la primauté du capital, pour en révéler toute sa fragilité et ses incohérences. C’est une formidable opportunité à saisir. La crise ouvre la voie au développement d’autres systèmes, basés sur le respect de l’Homme, l’harmonie entre lui, les décisions qu’il prend et son environnement.

Nous continuerons, avec encore plus de force, à promouvoir un modèle coopératif basé sur la durabilité car c’est un système résilient où les décisions politiques et économiques sont prises dans le respect et au service de l’Homme et de son environnement. Nous continuerons à soutenir et à mettre en œuvre des décisions visant à favoriser les circuits courts, l’agroécologie et l’agriculture paysanne, à promouvoir des relations commerciales plus solidaires, participatives et équitables, à investir dans une économie plus durable. Cette crise et les développements très importants que nous connaissons nous renforcent dans l’idée que nous sommes sur la bonne voie.

La capacité des entreprises à être flexible et réactive n’a jamais été aussi essentielle. Nous avons immédiatement réfléchi à la continuité des activités en mettant la sécurité de nos équipes au centre. Un défi relevé grâce à la polyvalence et à la solidarité de nos collaborateurs. Magasiniers, préparateurs, délégués pharmaceutiques et médicaux, assistants, directeurs… Tous ont mis la main à la pâte au plus fort de la crise. C’est ainsi que nous avons pu répondre aux obligations de disponibilité de nos médicaments.

La crise nous a rappelé la valeur du lien entre les femmes et les hommes qui font notre entreprise. Un tiers de nos équipes est composé de délégués, la plupart du temps sur le terrain. Leur présence certains jours sur site au cours des dernières semaines, pour préparer l’envoi de médicaments, a permis d’augmenter leurs connaissances, d’accroître les échanges et de renforcer la solidarité entre les équipes. Nous continuerons à promouvoir ces moments d’échange lors de “l’après”.

Rester pragmatique et s’adapter a été une première clé pour faire face à une telle crise. Nous étions techniquement bien préparés à une mise au télétravail de la totalité de l’entreprise. Il a fallu orchestrer et arbitrer certaines priorités, mais nous avons pu, du jour au lendemain, mettre les employés en sécurité tout en assurant la continuité de notre activité. Néanmoins cela ne suffit pas. Pour tenir sur la longueur il a fallu cultiver les liens. Dans un contexte de mise à distance quasi instantanée, l’aspect humain a très vite mobilisé notre attention. L’impact sur nos employés était évidemment énorme.

Tout le monde applaudit les bienfaits du télétravail. Une pratique déjà bien installée chez Yuzzu . En le pratiquant plus massivement, nous en avons d’abord expérimenté les difficultés. Mais, en s’adaptant, nous avons pu observer des effets positifs. Les réunions se font plus courtes et efficaces. Les discussions à la machine à café ne se font plus, il faudra donc alterner avec un retour au bureau. Mais peut-être de façon un peu moins intensive qu’auparavant. Gardons le meilleur !

Avant tout, la crise a démontré qu’une réponse globale s’impose, vu que le Covid-19 ne respecte pas les frontières.Ce qui est paradoxal, face aux montées nationalistes. Ensuite, le monde ne va pas fondamentalement changer mais certaines tendances vont s’accélérer, portées par les nouvelles technologies. Un exemple intéressant, le concept de bureaux partagés va être remplacé par des concepts moins denses, combinés avec du télétravail. Enfin, pour le secteur immobilier, la demande fondamentale pour des espaces de vie, de travail qui le soutient va évoluer mais sera toujours là. Je reste donc très optimiste pour le long terme.

Se relever de cette crise risque de prendre du temps. Mais il y aura des solutions à envisager, des opportunités à prendre. D’où l’importance de s’entourer d’esprits enthousiastes et créatifs, de personnes désireuses de faire du business, d’employés ayant ce que les anglo-saxons appellent le “sense of ownership”.

La première leçon de cette crise est positive pour moi. Notre entreprise peut fonctionner de façon virtuelle, la technologie est disponible, efficace et nos collaborateurs s'y adaptent plutôt facilement. Bien sûr, rien ne remplace le contact humain direct et les relations informelles mais ce test prouve que le télétravail doit et peut se développer dans nos entreprises, pour le bien-être des salariés, pour plus de flexibilité, et d'efficacité aussi.

Ma première résolution est de réfléchir avec nos équipes à comment aider les patients qui suivent des traitements à long terme à l'hôpital, comment mettre en oeuvre des services permettant de faciliter la mise en place de soins ambulatoires, pour libérer des capacités dans les hôpitaux et permettre aux patients de rester plus chez eux. Cette crise démontre la nécessité d'adapter notre système de santé et, en tant, que laboratoire nous devons participer à cet effort en dépassant le simple rôle de fournisseur de médicaments pour proposer des solutions innovantes.

Il apparaît clair que le monde aura changé suite à cette pandémie sans précédent. Cela aura inévitablement un impact sur notre manière de travailler, avec d'importantes conséquences sur le lieu de travail.

Le printemps 2020 ressemble à une mer déchaînée. Le bateau tangue : l’environnement extrêmement incertain empêche de prédire ce que sera le monde dans un mois. L’incertitude impose aux capitaines d’être sur le pont et d’agir en entrepreneurs : tester, valider, réessayer. Le forecast 2020 peut valser à la poubelle. Les vagues roulent : le collectif est éclaté en une multitude de réalités individuelles. Sept semaines de confinement ont sapé l’élaboration d’un espace commun en entreprise. Chacun vit la crise très différemment en fonction de sa réalité familiale, de son intimité. Il faut donner du mou à l’équipage : faire confiance à chacun pour définir comment agir dans les prochaines semaines. Je retire donc du printemps 2020 une double leçon de leadership : entreprendre et faire du sur-mesure de masse. La résolution à prendre après cette crise : se souvenir régulièrement du 13 février 2020. La mer était calme, le ciel bleu. Personne n’a vu venir la tempête à l’horizon.

En tant qu’entrepreneure, la création de valeur est depuis toujours au cœur de mes motivations personnelles. La crise me rappelle que cette création de valeur n’a de sens que si elle est véritablement durable, s’inscrit sur le long terme et est partagée avec l’ensemble des parties prenantes. S’il n’est pas question de nier la création de valeur économique, nous devons aussi juger nos succès à l’aune de critères qui accordent une importance fondamentale au futur de la planète et au bien-être de ses habitants.

Je veux rester résolument positive et optimiste et voir, dans la situation actuelle, des facteurs porteurs. Plus que jamais, je veux créer, inspirer, offrir plus et mieux. De cette façon, j’espère contribuer à ma mesure à la transformation du monde, celui du travail en ce qui me concerne. Cela suppose d’entrer dans un dialogue et un processus de co-création continu avec mes “prospects”, clients et candidats. D’aller en quête de ce qui me permettra d’accélérer et amplifier la création de valeur, au bénéfice de toutes les parties. Les entreprises qui anticipent les changements à venir et acceptent de se transformer seront les leaders de demain.

La leçon que je tire de cette crise est qu’on peut faire les meilleurs plans du monde à trois ans, à cinq ans, avec la meilleure vision, mais que tout est terriblement aléatoire. Je venais de terminer un plan à cinq ans, qui me paraissait porteur d’une vraie ambition, et tout est remis en question. Cela m’a appris à rester très humble par rapport aux grandes visions stratégiques qu’on peut avoir. À cela s’ajoute le fait, et ce n’est pas nouveau, que ce sont ceux qui sont les plus flexibles intellectuellement et en termes d’organisation qui s’en sortiront le mieux.

Le vrai changement, c’est que cette crise nous a forcés à travailler de manière différente : télétravail, conférences téléphoniques, réunions virtuelles… Je pense que, quand on sortira de cette crise, on travaillera, tout le monde travaillera différemment. La manière de gérer les équipes va changer. Et on va utiliser les moyens de communication modernes de manière massive. Enfin, j’espère qu’il y aura moins de bouchons. Je ne me vois plus monter dans ma voiture à 7h30 pour passer 1h30 dans les bouchons. Je préfère faire deux réunions téléphoniques ou vidéoconférences à 8h et 9h et rejoindre ensuite mon bureau.

A l’échelle de notre secteur, le confinement a eu l’effet d’un électrochoc. Là où beaucoup prédisaient une agonie lente et douloureuse pour les médias locaux, le confinement a démontré combien la force des médias ancrés dans la proximité avec leurs publics demeurait intacte. La crise du Covid-19, les inquiétudes qu’elle a fait naître et le temps passé en confinement sont autant d’éléments qui ont amené les citoyens à (re)découvrir la raison d’être et les vertus de leurs médias. C’est, pour l’ensemble des équipes de RTL, une énorme fierté et une raison supplémentaire de se battre pour préserver au maximum nos activités des conséquences du confinement, parmi lesquelles la baisse dramatique des investissements publicitaires.

Ce qui a été réalisé par les équipes de RTL, dans les conditions que l’on sait, est extraordinaire et le fruit des valeurs fortes qui sont au cœur de l’entreprise. L’esprit de famille, la créativité, l’engagement et la réussite sont les valeurs que les membres du personnel ont identifié comme étant celles qu’ils partagent. J’ai eu un nouvel aperçu de leur force et je m’engage à leur donner davantage d’espace pour qu’elles puissent continuer à s’exprimer dans nos activités quotidiennes, une fois la crise traversée.

Je tire plusieur leçons. Je suis assez fier de pouvoir dire que nos produits (la chaux) sont indispensables pour la société; un fait qui a été reconnu par le gouvernement avec l’inclusion de notre secteur dans les secteurs essentiels. La chaux est typiquement un produit local. Il faudra trouver un moyen d’être moins dépendant des producteurs localisés à l’autre bout du monde, certainement pour des produits essentiels. Nous avons très vite fermé les bureaux et demandé à de nombreux collaborateurs de travailler depuis leur maison. Une communication régulière est importante en interne pour assurer l’alignement de tous sur les objectifs qu’impose la crise, rassurer les employés, répondre à leurs préoccupations et leur donner une perspective sur le court et long terme.

Le déploiement des solutions digitales permettra de réduire le nombre de voyages, notre empreinte carbone et augmentera l’efficacité du travail. Le maintien d’un lien social fort restera néanmoins essentiel.

"Everyone has a plan until they get punched in the mouth" (“Tout le monde a un plan jusqu’à ce qu’on reçoive un coup de poing dans la figure”). Cette citation de Mike Tyson est peinte en grand sur l'un des murs du bureau, afin de constamment se la remémorer. Cette leçon, je l'ai apprise de la manière dure, suite à l'échec de ma première aventure entrepreneuriale. Concrètement, l'idée est qu'un Plan B ne suffit pas, il faut constamment avoir un Plan B, C, D, E.

L'un des côtés positifs de cette crise, c'est d'avoir été forcé à tester le télétravail à 100% pendant deux mois. Avant cela, ce n'était pas un mode de fonctionnement organisationnel qui m'attirait personnellement, ni dans lequel je croyais. En tant que start-up tech, la transition s'est opérée extrêmement facilement et nous avons même observé une augmentation de la productivité. Malgré les nouveaux challenges que cela amène, surtout en matière de communication, il y a de grandes chances que l'on autorise le télétravail pour ceux et celles qui le désirent.

Je suis convaincu que nous apprendrons beaucoup de la crise que nous traversons mais, la première chose que je retiens, c’est le courage, le sérieux, la solidarité et la flexibilité dont ont fait preuve nos collaborateurs. Le secteur de la grande distribution fait partie des secteurs essentiels. Nos collaborateurs savaient qu’ils auraient un rôle important à jouer dans cette crise. Et on ne soulignera jamais assez le courage qu’ils ont eu et qu’ils ont toujours de se rendre physiquement au travail chaque jour, dans des circonstances très particulières.

Difficile de prendre une quelconque résolution alors que la crise bat encore son plein. Je pense que cette crise nous renforce dans nos convictions à au moins deux niveaux : la confirmation de l’importance de l’approvisionnement belge et le renforcement de l’e-commerce alimentaire. Les circonstances très exceptionnelles de ces dernières semaines ont provoqué des couacs, avec des pics de fréquentation sans précédent dans notre service des courses en ligne. Mais cela confirme qu’un tel service a un rôle à jouer dans ce type d’événements qui pourrait se répéter à l’avenir. Nous poursuivrons son développement.

C’est certain, il y aura un avant et un après coronavirus. On ne pourra pas se contenter de recommencer “juste” comme avant. La leçon principale de cette crise sanitaire est, à mon sens, la nécessité de replacer le local au centre des raisonnements et des décisions. On voit à quel point l’absence de politique industrielle en Europe fait défaut. Or la production d’électricité et l’efficacité énergétique, c’est du local. Les modes de travail collaboratif et la diminution des déplacements professionnels, c’est du local. Des villes sûres et agréables à vivre, c’est du local. Il faudra contribuer à repenser la société en ces termes.

En tant que CEO, j’ai pu constater, à travers cette crise, les capacités de résilience, d’adaptation et d’agilité des collaborateurs. Ce sont des compétences précieuses qui, malgré les conditions, nous ont permis de continuer à assurer nos missions et de nous mobiliser pour prêter main forte aux autres secteurs essentiels. Il faudra évidemment prendre le temps de l’analyse et de la réflexion mais ma résolution est de faire évoluer nos modes de travail en nous appuyant sur ces compétences.

Cette crise affecte très profondément Connections. Cependant, la persévérance, la prévoyance, la détermination, la résilience et la foi sont cinq atouts dont nous disposons et qui s’avèrent plus cruciaux que jamais. Tous nos éloges vont à nos voyageurs, nombreux à nous encourager et qui se montrent extrêmement compréhensifs et conciliants, à nos fournisseurs qui donnent le meilleur d'eux-mêmes, et à notre équipe, unie dans l’action, avec un certain instinct de survie et une ouverture au changement. Grâce à ce cocktail, nous traverserons cette tempête. Au fil des ans, Connections a mené une politique dictée par la prudence, visant à augmenter ses fonds propres, grâce à quoi, nous avons aujourd’hui les reins solides. Cette prévoyance offre aujourd’hui les meilleures chances de survie à notre société.

Notre résolution : garder l’humain au premier plan. Nous défendrons plus que jamais les intérêts de nos voyageurs. Nous restons fidèles à notre style de management “hands-on”, sans fioritures et ancré dans une communication franche et honnête. Il y aura sans aucun doute aussi une offre de voyages étendue et novatrice, dotée d’un système de distribution omnicanal à un coût opérationnel réduit, le développement d’une gamme de produits co-créés par nos clients.

Grâce à la résilience et l'engagement de nos équipes, nous avons pu garantir nos services au même niveau qu'en temps normal et même réussi à améliorer nos niveaux de service. Nous avons dû modifier nos processus et procédures en quelques jours, parfois quelques heures, pour assurer la sécurité de nos employés. Je suis très fier de nos équipes dévouées, qui ont fait preuve d'un tel engagement envers ce que nous défendons : la sécurité de nos clients.

Lorsque nous reviendrons à la nouvelle normalité, nous appliquerons évidemment les mesures de distanciation sociale et fournirons au personnel du matériel de protection. Nous continuons à assurer des services pleinement opérationnels, installés dans deux zones physiquement complètement séparées afin de réduire de moitié les effets d'une contamination si un cas positif se déclare. Dans les bonnes circonstances, avec les bons outils et une bonne structure, le télétravail peut être une excellente alternative au travail au bureau. Cependant, je pense que certaines parties de notre organisation sont plus efficaces dans un environnement de face-à-face. Nous envisageons alors une combinaison des méthodes de travail passées et actuelles.

L'humain est le poumon de l'entreprise. Face à la crise, la confiance dans l'équipe est primordiale. Unie par une vision et des valeurs d'entreprises fortes, une belle équipe sera capable de s'adapter, de se soutenir et de voir les nombreuses opportunités sous-jacentes. La crise nous a permis de lancer de nouvelles initiatives, de voir émerger de nouveaux talents et d'améliorer un grand nombre de nos processus.

À nouveau, ne jamais sous estimer l'importance de l'humain. Continuer sans relâche à faire confiance, à créer de belles opportunités de croissance et à donner la direction plutôt qu'une liste de “to do”. Bien sûr, nous continuerons également à être rigoureusement à l’écoute de nos clients et de leurs besoins changeants. Enfin, nous ne ferons aucun compromis sur la viabilité de notre entreprise.

La principale leçon que je retiens de cette crise sans précédent c'est que nous courons tous un marathon, que seul le premier kilomètre est franchi et donc que l'arrivée est encore loin. Donc dosons l'effort, respirons bien, épargnons nos forces et faisons preuve de volonté et de ténacité.Je ne peux pas dire quelle résolution je prendrai, car cette crise ne fait que commencer et personne ne sait où elle nous mènera. Nous en sommes encore dans une gestion à court terme, à nous adapter à l'inconnu. La résolution, je la prendrai lorsque je pourrai regarder derrière moi et regarder le chemin parcouru. Aujourd'hui, je ne suis pas en mesure de le faire…

La crise du coronavirus souligne à nouveau le fait que le changement est une des seules constantes dans le monde et que les entreprises doivent toujours être prêtes à s’adapter. En temps de crise, les réponses efficaces sont souvent improvisées. Une entreprise ne doit dès lors pas disposer d’un ensemble prédéterminé de réponses mais doit développer une culture permettant une réaction rapide tout en gardant le cap de sa stratégie et de son USP.

La crise du coronavirus révèle des faiblesses dans la manière dont une entreprise développe et implémente sa stratégie. Bien que ce qui caractérise une crise est son imprédictibilité, la stratégie d’une entreprise doit intégrer un niveau de résilience important. Antérieurement, l’essentiel était de constituer des réserves financières suffisantes. Aujourd’hui, le défi est d’avoir une excellente politique de gestion des risques. Anticiper les risques et savoir comment les atténuer permettra à une entreprise de se distinguer de la compétition. "Vérifier et revérifier" les hypothèses existantes est une pratique simple qui permet d’éviter le pire.

La principale leçon de cette crise est une leçon d’humilité. Chez Xperthis, qui développe des solutions informatiques pour les hôpitaux, tous les signaux étaient au vert : croissance, recrutements, offre de produits… Et puis, d’un coup, tout bascule ! Alors, je me dis que, heureusement, notre entreprise est en bonne santé, a posé les bons choix et investi dans ses équipes. Sans ce travail, nous serions en difficulté.

Prenons cette crise comme une opportunité de faire un “reset” du système des soins de santé. La pandémie a démontré que nos hôpitaux sont solides mais que le système a des failles. Des directeurs d’hôpitaux – Philippe Leroy (CHU St-Pierre), Marc Noppen (UZ Brussel) – veulent en tirer les leçons et repenser le cadre dans lequel nous évoluons : sortir du financement à l’acte, insérer des critères de qualité de soins, réseaux de soins, digitalisation et j’en passe. Avec Xperthis, je veux y contribuer.

Deux choses m’ont profondément frappé dans cette crise, au sens positif. D’une part, l’incroyable solidarité qui s’est tissée entre les personnes, les entreprises et les organisations du monde entier pour vaincre, ensemble, cette pandémie. Je suis ravi de voir à quel point les gens prennent leurs responsabilités, aussi bien individuellement que collectivement. D’autre part, la résilience affichée par les collectivités. Un exemple me vient à l’esprit : les efforts extraordinaires déployés par les collaborateurs UCB pour maintenir intactes nos capacités de production et continuer de servir nos patients, tout en assurant un environnement sûr.

La crise a mis en évidence la préciosité du contact humain mais elle a aussi révélé la valeur de la technologie, amorçant certainement l’accélération de notre transformation numérique. Ce qui montre une fois de plus qu’une crise peut s’avérer être une opportunité de changement.

Cette crise nous a démontré l’énorme fragilité de nos économies face à une situation inédite. Une crise dont l’impact social risque d’être très important dans les prochains mois. La leçon principale à en tirer est le besoin urgent de revenir à une autonomie industrielle minimale en Europe. Il est nécessaire de rapatrier certaines capacités de production et de développer une réelle industrie 4.0, tout en menant une réflexion approfondie sur notre compétitivité. Elle devra inclure la refonte de nos filières de formation, la réduction du coût de l’énergie et du travail et, enfin, la valorisation de l’entrepreneuriat à caractère industriel.

La résolution principale sera de se diversifier et d’accentuer fortement nos activités au sein de nouveaux secteurs comme le médical, le pharma, l’énergie et l’industrie au sens large. L’avenir appartiendra aux entreprises qui démontreront une capacité à être agiles, compétitives et offrant une réelle valeur ajoutée sur les produits qu’elles proposent.

Cette crise a permis de mettre en avant une vraie “adaptabilité” dans le monde de l’entreprise. Beaucoup de choses qui paraissaient impossibles sont devenues d’un seul coup possibles. Espérons que nous continuerons tous à tirer bénéfice de ces apprentissages par la suite. “Never let a good crisis go to waste” (“Ne jamais gâcher une bonne crise”), disait Churchill.

Je prendrai la résolution de plus d’écrit et moins de réunions pour nos prises de décisions. Nous avons, lors de cette crise, pris un certain nombre de décisions en “itérant” en équipe autour d’une proposition initiale faite par l’un(e) d’entre nous. C’était plus rapide et plus efficace qu’une réunion, tout en permettant à tous de s’exprimer à un moment lui convenant. Nous sommes fin prêts à utiliser ce processus par défaut pour toutes nos grandes décisions. Nous avons aussi passé plus de temps sur les sujets “high importance but low urgence”. Au début de cette crise, nous avons listé une vingtaine de sujets importants (“les opportunités corona”), jamais traités par manque de temps. La plupart ont été traités et nous nous sentons beaucoup mieux. A l’avenir, je souhaite mettre plus de priorité sur ces sujets.

La principale leçon de cette crise est qu’elle nous rappelle nos fragilités. Et, singulièrement, la fragilité de nos vies, de nos libertés et de notre économie, ces trois fragilités étant interdépendantes.

Sur le plan économique, le Conseil de l’industrie wallon avait, bien avant la crise du Covid-19, identifié les trous dans la chaîne de valeurs comme un des trois axes prioritaires pour renforcer l’économie wallonne. La crise a démontré la pertinence de cette analyse. Avec mes collègues du comité de pilotage du Conseil de l’Industrie, nous avons décidé de traiter en priorité cette problématique des chaînes de valeurs, dans le but de rendre nos entreprises, nos secteurs plus forts et plus résilients et d’assurer la disponibilité des produits de première nécessité en toutes circonstances.

Nous avons rencontré trois problèmes majeurs pendant cette crise : bpost et DHL ont suspendu les envois de et vers la Tunisie, où nous avons notre usine, la fermeture de cette dernière pendant cinq semaines puis sa réouverture le 4 mai mais à rythme réduit, ainsi que la fermeture de nos fournisseurs italiens de tissus depuis la mi-février. Donc, afin de ne pas avoir des délais de livraison de dix semaines (au lieu de trois), nous avons fermé le site web pendant cinq semaines (qui est depuis rouvert), avec un délai de livraison de cinq semaines. Résultat : pas de chiffre d’affaires pendant cinq semaines. Notre service “offline” tailleur est fermé. Notre trésorerie est à sa limite car certains frais fixes doivent toujours être payés.

Néanmoins, cette crise donnera un coup de fouet à la vente en ligne et nous espérons donc récupérer en fin d’année. La chemise sur mesure reste une belle niche dont le client a besoin. Il reviendra quand le business reprendra.

La crise n’a fait que confirmer l’urgence de la transformation digitale du métier d’expert-comptable et, de facto, de ma fiduciaire en particulier. Le traitement de factures papier n’est plus à l’ordre du jour et nous devons répondre à de nouveaux besoins (voire à de nouvelles attentes) des clients. Nous accélérons donc la dématérialisation des documents comptables et l’automatisation de leur saisie au profit de la mise en place de nouvelles valeurs ajoutées.

Je n’ai pas attendu la crise Covid-19 pour prendre action. Depuis début 2020, nous faisons partie du réseau Fiscal Team, un des pionniers de la digitalisation comptable en Belgique. La transformation numérique de ma fiduciaire est donc en cours et cela change radicalement notre manière de collaborer. Plus de fardes, plus de papier, plus de déplacements inutiles mais une plateforme de gestion documentaire et comptable en tant qu’interface entre nous et le client. J’ai enfin plus de temps pour mon core business : mes clients !

La distanciation forcée des équipes due au confinement renforce la solidarité entre chaque collègue. L’esprit d’équipe que nous avons installé depuis des années a facilité l’adaptation et la cohésion des équipes à cette situation. Ce qui m’amène à la leçon principale de cette crise : la valeur du capital humain. Faire preuve de bienveillance, encadrer et rassurer son équipe permet à l’entreprise de rester efficace et opérationnelle dans ce type de situation. Ce qui fait la valeur d’une agence de pub, c’est avant tout la qualité et la motivation de son personnel. Pour affronter la partie économique de cette crise, rester soudés pour préserver les emplois et faire preuve de bienveillance, de créativité afin d’ensemble faire évoluer notre business-modèle, sera essentiel.

La priorité sera, pour la suite, de diversifier nos sources de revenus. Nous dépendons de la demande des annonceurs. Il y a déjà d’importantes coupes budgétaires annoncées qui vont impacter notre secteur. Nous devons investir dans des services ou plateformes pour lesquels les annonceurs seront prêts à payer un droit d’utilisation afin de répondre à leurs besoins “marcom”.

La rigueur dans la gestion financière est un élément qui peut être ressenti comme pesant dans le quotidien d’une PME en forte croissance et à laquelle tout sourit. Il est facile de délaisser, voire occulter, l’anticipation des risques au profit du développement à tout prix. Avoir une vue fiable et en temps réel sur les chiffres de l’entreprise, s’imposer une dynamique de prévision budgétaire régulière - et détaillée - sont des d’éléments qui semblent monopoliser des ressources et du temps au quotidien (et donc assimilés à un coût pour l’entreprise) mais qui, en réalité, sont le meilleur investissement anti-crise.

A l’avenir, nous déploierons uniquement des offres de services modulaires afin de rapidement pouvoir les adapter en cas de retournement de marché soudain, tel que cela été le cas pendant la crise liée au Covid-19. Notre “agility by design” nous a permis de construire de nouveaux services en un temps record et de générer des revenus qui ont pallié ponctuellement le manque à gagner lié à nos activités traditionnelles. La digitalisation et la modularité de nos offres et process internes seront au premier plan de toutes nos réflexions futures.

Nos processus se trouvaient déjà dans le cloud, structurés autour de la suite Google, d’outils de téléconférence, de plateformes de collaboration... Mais l’organisation est une chose, les contacts humains en sont une autre et c’est là qu’est la majeure difficulté. Je reçois de plus en plus de messages de collaborateurs désireux de revenir au bureau, de voir leurs collègues. Je ne suis donc pas convaincu qu’il faille passer à une généralisation du télétravail à temps plein.

Notre organisation est, pour le moment, extrêmement agile dans son mode de fonctionnement. Je ne prévois pas de grands changements dans les processus et modes de collaboration puisqu’ils sont entièrement digitalisés. Nous allons probablement être plus ouverts aux demandes de télétravail. C’est dans nos relations clients que les résolutions vont être prises. Nous avons déjà pris la décision de consolider nos solutions pour permettre à nos clients de renforcer leurs programmes de transformation digitale. Nous mettons à leur disposition des formations en e-learning pour leurs franchisés et gérants afin que ceux-ci puissent mieux comprendre les enjeux de la digitalisation au sein de leurs activités de marketing local.

L’impérative nécessité d’avoir une culture d’entreprise suffisamment forte pour résister au bouleversement brutal de toutes les procédures est la principale leçon. Cette culture est comme un iceberg. La partie apparente est un ensemble de valeurs explicites et des publications formelles. La partie immergée, ce sont les innombrables références, cachées dans des conventions, sous-entendus, surnoms, pratiques, rituels et coutumes (célébration des anniversaires, arrivées, départs, naissances...). Elles nous rendent soudés. Nos plus de mille personnes sont passées du jour au lendemain en télétravail. Mais nous avons beau être enfermés, nous sommes conscients des autres.

Nous allons continuer à investir dans la culture d’entreprise, bien plus importante que les process. Pour garder les équipes soudées, nous avons lancé Emakina.FM, une web radio qui diffuse des émissions sur Emakina : interviews de ses experts et managers, reportages, playlists et activités pour les enfants. Nous allons certainement prolonger cette initiative. Nous avons aussi un programme de formation entre employés qui permet à ceux qui souhaitent partager un sujet d’organiser un show live avec un public, qui est filmé et streamé à l’ensemble du groupe.

Comme beaucoup d'autres commerces, nous avons dû fermer nos boutiques et faire en sorte que nos employés bénéficient des mesures sociales mises en place par le gouvernement. Après quelques jours, certains employés m’ont appelé : ils souhaitaient reprendre le travail. Ils ont contacté des clients, typiquement des PME, et, à distance, ils ont aidé ces entreprises à migrer vers le cloud, à les accompagner dans la mise au télétravail de leurs collaborateurs. Ce type de service est une tendance mise en évidence sur Google Trends. Il est aussi possible de nous envoyer du matériel à réparer et nous le renvoyons au plus vite. Mais le chiffre d’affaires est très loin de suffire, avec un cinquième du trafic normal.

Je pense que la situation va durer, que les commerces auront du mal à reprendre. Certains de nos collaborateurs ont peur de revenir et d'être en contact avec le public. La crise a permis à pas mal de gens de découvrir que l’e-commerce fonctionne bien. Nous, on s’est focalisés sur la présence locale et la réactivité. Nous devrons nous adapter à ce nouvel environnement et offrir plus de services à distance.

La présente crise est totalement inédite et a surpris tout le monde. C’est une crise d’abord sanitaire, qui se traduit à présent en une crise économique profonde. Je m’attends à ce qu’il y ait encore de nombreuses vagues.

La priorité est naturellement la santé de tous, mais nous devons penser à l’organisation de nos vies demain et à la reprise, qui doit être soutenue par tous de manière coordonnée et cohérente. Nous devons en tant que société savoir quel est notre projet commun et nous organiser en conséquence. C’est pour moi la leçon essentielle, qui semble à première vue simple mais est probablement complexe à traduire en pratique.

Je pense que le confinement a changé notre rapport aux personnes, mais aussi notre rapport au temps. Ce qui est essentiel nous saute aujourd’hui aux yeux plus que jamais : la santé, des rapports humains bienveillants, le soutien des plus faibles, la nécessité d’avoir une vision claire quant aux enjeux de société, comme la cohésion et l’inclusion sociale, ainsi que le projet européen.

A mon niveau personnel, je pense ainsi surtout retirer de la crise la nécessité de faire la part des choses entre ce qui est essentiel dans la vie et ce qui est accessoire. Cette crise nous rappelle une fois encore combien la vie est précieuse.

Ce que retiens, c’est que cette crise est totalement nouvelle; on n’a aucun mode d’emploi. On sait gérer des augmentations et des diminutions de cadences de production. Ici, le domaine est totalement inconnu pour les organisations industrielles. En pareil cas, on se retrouve à devoir aller très vite et faire en sorte d’avoir toujours un coup d’avance sur la crise sanitaire. Déjà, après les vacances de carnaval, on n’a plus laissé rentrer les gens venant d’Italie. Cela semble évident aujourd’hui mais, fin février, personne ne parlait de ça. On a acheté des masques avant tout le monde, pour le personnel chez lui et on a pu aider les hôpitaux et les maisons de repos.

Il faut faire confiance à ses jugements et intuitions par rapport aux changements de contexte. On était dans la crise du Boeing 737 Max et on a senti venir celle du coronavirus. Cela nous a permis d’être exemplaires dans la gestion de cette crise. Si on attend du gouvernement ou du groupe Safran des lignes de conduite, des consignes, elles arrivent trop tard. Aller vite et faire les choses telles qu’on les sent. Au pire, j’ai payé des gens pour rester chez eux. Toutes nos équipes en sont reconnaissantes. L’impression, c’est qu’on a bien réagi.

Depuis 1970, dans le domaine aéronautique, une courbe indique que le nombre de passagers double tous les quinze ans. D’où toutes les projections super robustes. Le 11 septembre 2001, la crise de 2008, ce n’est rien par rapport à ce qui arrive. Toutes les certitudes du passé ont été balayées de façon ultra rapide et cela va toucher de grandes certitudes dans le domaine aéronautique. La leçon : on est bien peu de choses.

Nos organisations ne sont pas nécessairement efficaces et résilientes. Depuis les années 2000, on assiste à la massification industrielle, qui a donné naissance à des géants comme Spirit, GKN, etc. Les dinosaures, qui étaient super efficaces, il leur fallait des tonnes de feuilles par jour. Une météorite tombée sur le Yucatán a obscurci le globe terrestre pendant des dizaines d’années, donc plus de feuilles en suffisance. Tous ces métabolismes ont disparu au profit des petits mammifères. Face à l’extinction d’un certain règne, il faut aller vers des modèles plus résilients et plus diversifiés.

Je retiens que nos équipes et nos conseillers clients ont de grandes capacité d’adaptation et la capacité de se réinventer face à une crise majeure. Ils se sont engagés à 200% et ont fait preuve de mobilisation, de flexibilité pour remplir notre mission essentielle : produire l’électricité et fournir l’énergie à nos clients (hôpitaux, maisons de repos, ménages et entreprises). Je les remercie chaleureusement.

Nous voulons permettre que la vie redémarre, mais pas le CO2 ! Nous allons continuer à tout mettre en œuvre pour aider nos clients à réduire leur consommation et émissions de CO2. Le Greendeal est une opportunité de taille pour relancer l’économie tout en luttant contre le réchauffement climatique, la pollution et en préservant la biodiversité. Si nous n’inscrivons pas la relance économique dans une trajectoire de neutralité carbone, le virus du réchauffement climatique fera malheureusement beaucoup plus de victimes que le Covid-19. La digitalisation du travail a fait un bond en avant. Nous comptons en tirer tous les avantages en termes d’organisation professionnelle et privée, de santé et d’impact sur le trafic et l’environnement.

Ma principale leçon, c’est l’humilité face à cette crise, qui ne figurait dans aucune analyse de risques. Elle démontre l’impérieuse nécessité pour une entreprise d’être cohérente sur ses valeurs et missions et l’importance d’investir dans la formation et dans la robustesse des processus IT. La résilience et l’adaptabilité sont essentiels pour y faire face, elles reposent exclusivement sur les femmes et les hommes qui forment le corps social de l’entreprise. Ces qualités leur ont permis de s’ouvrir à la puissance de l’intelligence collective, que la numérisation dématérialise, et d’être alignés sur les actions à opérer.

Ma résolution, c’est le renforcement de l’autonomie des équipes autour de la réalisation d’objectifs communs. Cela libère la créativité latérale, accélère les délais de mise en œuvre et stimule les processus innovants. Cela doit participer à la promotion de nos missions de service public car la crise actuelle démontre à quel point elles sont utiles à la société.

Cette crise m’a appris plusieurs choses. D’abord même dans l’urgence du confinement, j’ai remarqué un engagement extraordinaire de la part des collaborateurs qui ont rapidement su s’adapter. Des sites ont du fermés, d’autres ont pu fonctionner de manière plus limités mais j’ai constaté une grande coordination de la part des équipes. Ils ont réussi des choses que je n’imaginais pas dans ce contexte. Ensuite, le télétravail fonctionne. Je suis depuis toujours un grand ambassadeur du télétravail et je suis ravi que d’autres s’en rendent compte. Il y a eu une dynamique assez positive, même à distance, ça me conforte dans la stratégie managériale qui est de placer la confiance en priorité.

Aujourd’hui on a mis en place une action de solidarité pour les travailleurs précarisés. L’ensemble des cadres a placé les bonus dans un pot commun destinés aux personnels. Ces élans de solidarités qu’on a constaté dans la société ça a vraiment fait chaud au coeur. Après cette crise, il faudra se réinventer dans chaque secteur. L’environnement va être complètement différent. Ce ne sont pas les plus gros qui vont s’en sortir mais ceux qui se réinventeront le plus vite.

La principale leçon,c’est qu’une crise pareille, quand elle est correctement gérée, dans notre cas par le recours massif et ordonné au télétravail, peut constituer un électrochoc positif. Dans l’adversité, les gens ont une capacité à se serrer les coudes et à oublier les peccadilles qui pourrissent le quotidien.

Ma résolution est en fait renforcée : il faut pouvoir anticiper les catastrophes grâce à une gestion des risques suffisamment poussée. Ces catastrophes peuvent être un incendie, la disparition d’un dirigeant, d’une personne-clé, une cyber-attaque, etc. Plus que jamais, une organisation doit pouvoir disposer de positions de repli, de plans catastrophe. Financièrement aussi, il faut veiller à avoir des ressources au cas où, ne pas dépendre d’un seul gros client, etc.

La leçon que je retire, en tant que dirigeant d’une entreprise active au cœur des soins de santé, est l’absolue nécessité de réclamer des refinancements de secteurs entiers laissés à vau-l’eau. Mais à quelle tranche s’adresser dans notre lasagne institutionnelle et à quels hommes/femmes d’envergure, tant le personnel politique n’a cessé de décliner, si pas en quantité, en tous cas en qualité ? Nous payons chèrement le prix de cette désorganisation et de cette inexpérience. Si la crise ne me l’a pas vraiment appris, elle me l’a confirmé sévèrement. Sans système de gouvernance cohérent au niveau belge et intégré au niveau européen, nous irons de crise en crise : monétaire, boursière, sociale, sanitaire, environnementale.

Ma résolution, pour autant que l’environnement économique et la stratégie des actionnaires me le permette, sera de placer encore davantage l’entreprise dans un système de valeurs qui corresponde à son ADN, à savoir l’humain, la proximité et le professionnalisme. Depuis quatre semaines, le pharmacien est clairement reconnu comme un acteur des soins de santé à part entière, notamment par le Président Macron. Il a explicitement veillé à distinguer les pharmacies des magasins. On en est encore loin en Belgique !

L’un des enseignements les plus évidents de cette crise est que rien n’est gravé dans le marbre. Dans les circonstances exceptionnelles que nous vivons, nous prenons davantage conscience tant de la fragilité ou de la volatilité des choses, que de nos forces et de nos valeurs fondatrices. Chez Golden Palace, la richesse de nos talents nous a conduits à nous montrer plus unis, plus agiles et plus réactifs que jamais. Un épisode comme le Covid-19 révèle sans nul doute notre sens des responsabilités économique, sociale et sociétale.

Une résolution pour l’après ? L’un de nos chantiers consistera à adapter notre organisation pour préserver et nourrir cet esprit « start-up ». Cela passera par une politique RH caractérisée par la souplesse et la mobilité, ainsi que par une dynamique entrepreneuriale dans laquelle la R&D devra jouer un rôle moteur ; tout en gardant un lien étroit avec nos communautés. Être tout-terrain, avec des valeurs fortes et humaines comme boussole permanente.

La crise m'a appris combien nous sommes vulnérables et comment nous avons pris certaines choses "pour acquises"... La liberté est un concept relatif mais, grâce à un effort solidaire, l'homme est capable de beaucoup... Nous constatons que cette crise va encore accélérer l'évolution de notre façon de travailler (et de vivre), y compris dans le domaine numérique.

Mais de nombreuses questions subsistent. Combien de temps cette crise va-t-elle durer ? Quand allons-nous reprendre nos vieilles habitudes ? Ou pourrons-nous vraiment vivre d'une manière fondamentalement différente ? L’après crise, c’est dans vraiment longtemps … Plusieurs mois sans doute, si elle se termine. Faut-il dès lors attendre pour prendre de nouvelles résolutions ? Je suis convaincu que notre référentiel auquel nous étions habitués va changer très fortement, les relations entre personnes, la vie sociale, la mobilité, et je l’espère le sens des responsabilités. Ne vient-on pas par exemple de démontrer que les entreprises pouvaient faire confiance en leurs équipes, ou que nous pouvions diminuer substantiellement plus vite nos émissions de CO2 ?

Et donc, pour moi-même je prends dès à présent la résolution, pour moi-même et pour l’entreprise que je dirige, de me remettre en question, d’essayer de me réinventer, de penser différemment !